Niet alles kan overal: waarom het onderwijs samen moet leren kiezen

Portfoliomanagement in het onderwijs wordt al snel gereduceerd tot een technisch vraagstuk: welke opleidingen bouwen we af, welke voegen we samen en waarin investeren we? En hoe bouwen we een bijbehorend model of dashboard?

Tijdens de ronde tafel bleek dat deze benadering te smal is. Strategisch portfoliomanagement is in de kern een bestuurlijke opgave. Hoe nemen mbo, hbo en wo samen verantwoordelijkheid voor een opleidingsaanbod dat past bij wat onze maatschappij en economie nodig hebben? Welke verantwoordelijkheid hebben instellingen ten aanzien van niet alleen hun eigen opleidingsaanbod, maar ook het regionale en landelijke? Als instellingen deze regie niet pakken, is de verwachting dat de overheid dit voor hen zal gaan doen. Een scenario dat voor de deelnemers aan de ronde tafel niet aantrekkelijk is. Wat hebben bestuurders nodig om deze regie wel te pakken en keuzes te maken die het instellingsbelang overstijgen?

1. Urgentie: de uitdaging van krimp

Dalende studentaantallen en bezuinigingen zijn geen toekomstscenario’s meer, maar hier en nu. Zoals een van de deelnemers verwoordde: “De realiteit haalt ons in.” Opleidingen “zakken geleidelijk door het ijs”, waardoor spanningen die al langer onder de oppervlakte spelen zichtbaar worden.

De snelle ontwikkeling van AI vergroot de druk. Het verandert in rap tempo de inhoud van opleidingen en het werkveld waar opleidingen op voorbereiden. Tegelijkertijd biedt diezelfde technologie ook kansen om het opleidingsaanbod sneller te innoveren. Veel instellingen zoeken nog naar de juiste toepassing. De exacte impact is nog steeds zeer ambigu, maar voltrekt zich recht voor onze ogen en zal groot zijn. Enerzijds is dat een kans voor instellingen om zich te onderscheiden – wie reageert er beter en wendbaarder – maar deze ontwikkeling vraagt met name in het mbo en hbo ook om sectorale afspraken.

Krimp en AI raken zo aan dezelfde vraag: welke opleidingen hebben bestaansrecht? Die vraag laat zich niet meer beantwoorden vanuit het perspectief van één instelling alleen.

2. De kans: dit gaat over méér dan krimp

Wie portfoliomanagement alleen als krimpvraagstuk benadert, mist het grotere plaatje. Zoals een deelnemer samenvatte “Portfoliomanagement is niet alleen krimp opvangen, maar ook talentstrategie en de vraag hoe ons stelsel het opleidingsaanbod organiseert dat past bij wat het land nodig heeft.”

Portfoliomanagement gaat daarmee niet in de eerste plaats over bezuinigen, maar over de inrichting van het opleidingsaanbod. Welk talent willen we ontwikkelen, voor welke beroepen, en hoe sluit dat aan bij wat de samenleving de komende jaren nodig heeft: lokaal, regionaal en internationaal? Vergrijzing en technologische verandering maken die vraag steeds dringender. Maar geen enkele instelling kan die talentstrategie alleen bepalen: wat Nederland nodig heeft, overstijgt het portfolio van een afzonderlijke instelling.

3. De hoofdspanning: overheid óf instellingen is een valse tegenstelling

Voor het hoger onderwijs legt de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (WHW) een maatschappelijke opdracht neer bij afzonderlijke instellingen. Voor het mbo doet de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) dit. Deze (en andere) wetten zeggen weinig over het afwegen van een breder maatschappelijk belang versus het belang van de eigen instelling. De Governance Code in het mbo is hier expliciet over (de instelling is dienend aan de maatschappij); in het hbo stelt de branchecode ook de maatschappelijke impact centraal als de belangrijkste pijler van goed bestuur. De governance code universiteiten is hier het minst expliciet over. Waar het hbo sterk focust op regionale arbeidsmarktbehoeften en praktijkgericht onderzoek, richt de universitaire code zich naast het verzorgen van wetenschappelijk onderwijs en onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek op de maatschappelijke valorisatie. Wetgeving en branchecodes zeggen verder ook weinig over de manier waarop instellingen hun opdrachten gezamenlijk op stelselniveau moeten waarmaken. Daarmee is de vraag: wie organiseert samenwerking? Moet de overheid sterker sturen, of zijn instellingen zelf aan zet?

Volledige centrale sturing biedt volgende de deelnemers aan de ronde tafel beslist geen uitweg. “De overheid is vijf jaar verder voordat het aanbod is aangepast, terwijl de arbeidsmarkt ondertussen alweer is veranderd,” aldus één van de bestuurders. “Het druist ook in tegen academische vrijheid en de grondvesten van ons stelsel”. Volledige zelfsturing door instellingen werkt ook niet. “Macrodoelmatigheid is in een gedecentraliseerd stelsel bijna niet te doen, maar centrale planning werkt evenmin goed.” De opgave vraagt daarom om publieke regie en horizontale samenwerking tussen instellingen.

Die combinatie raakt aan wat Ron Bormans en Sander van den Eijnden in hun boek “De Tussenruimte” gelijknamig conceptueel de tussenruimte noemen: de ruimte tussen een overheid die op afstand staat maar wel financiert, en instellingen die autonomie hebben zonder dat vastligt hoe zij die gezamenlijk invullen. Tijdens de ronde tafel benadrukte Bormans het belang van “horizontaliteit”. Wij vertalen dit als: samenwerking van gelijken. De “verticale” sturing tussen overheid en instellingen, en binnen instellingen is de afgelopen decennia sterk geprofessionaliseerd (via diverse bestuurlijke en financiële arrangementen), terwijl de horizontale samenwerking is achtergebleven. Volgens Bormans ligt daar de belangrijkste ontwikkelrichting. Hoewel het boek het mbo buiten beschouwing laat, herkenden deelnemers uit het mbo dezelfde mechanismen.

4. Waarom ontstaat die samenwerking nu onvoldoende vanzelf?

Wat zit “horizontale” samenwerking tussen instellingen nu in de weg? Uit de gesprekken komen drie structurele verklaringen naar voren:

1. Bekostiging beloont concurrentie. “Financiering op basis van studentenaantallen werkt concurrentie in de hand en belemmert samenwerking.”
2. Toezicht stuurt op continuïteit van de eigen instelling. “Voor wie houdt de RvT toezicht: de instelling of de maatschappij?”
3. Uitfaseren is traag en pijnlijk. “Het stelsel is weinig flexibel, je stopt nooit direct een opleiding. Een goed uitfaseermodel is dus randvoorwaardelijk voor goed portfoliomanagement.”

Deze prikkels maken samenwerking bestuurlijk en financieel onaantrekkelijk, ook wanneer zij maatschappelijk wenselijk is. Het probleem is bekend. Minister Bruins pleitte in 2025 in een beleidsbrief al voor meer regie en landelijke afstemming op het opleidingsaanbod. Het kabinet werkt daarnaast aan een herziening van de bekostiging, bedoeld om de concurrentieprikkel te verminderen en samenwerking te stimuleren. De beoogde invoering is 2029. Voor instellingen in het mbo in de elf sterkst krimpende regio’s zijn van 2025 tot en met 2027 extra middelen beschikbaar gesteld. Deze stappen nemen enkele belemmeringen weg, maar er is nog meer nodig.

5. De samenleving is niet volledig maakbaar

Uit de gesprekken kwam ook een belangrijke nuancering naar voren. Portfoliomanagement is geen instrument om de samenleving naar wens te sturen. “Arbeidsmarktvoorspellingen zijn beperkt, studenten kiezen met hun voeten, en veel mensen werken uiteindelijk niet precies in het vakgebied waarvoor zij zijn opgeleid.” Een andere deelnemer stelde: “Het maakbaarheidsidee van sociale kwesties door studies aan te passen, is een illusie.”

Het aanbod beïnvloedt de keuzemogelijkheden van studenten, maar bepaalt niet welke keuze zij maken of waar zij later terechtkomen. De uitkomst is dus niet maakbaar, maar de voorwaarden (regionale aanbod, doorstroommogelijkheden, informatie arbeidsperspectief) waarop studenten hun keuze baseren zijn wel beïnvloedbaar. Overheid en onderwijsinstellingen hebben ieder een eigen rol hierin en beschikken over een deel van de kennis. Afstemming is daarom nodig, niet om de uitkomst vast te leggen, maar om de beïnvloedbare voorwaarden in samenhang vorm te geven.

6. De tussenruimte als oplossingsrichting

Die afstemming vindt plaats in de tussenruimte, waar overheid en instellingen elkaar treffen. De overheid ziet het stelsel maar niet de praktijk; instellingen kennen hun eigen aanbod maar niet het geheel; de arbeidsmarkt weet wat nodig is maar niet hoe je dat organiseert. Een breed en toegankelijk aanbod behouden vraagt om structureel strategisch overleg, zowel tussen overheid en instellingen als tussen instellingen onderling. Dat overleg moet tot keuzes leiden. Voor elke opleiding geldt uiteindelijk een van drie routes: innoveren, stoppen, of samengaan met een andere opleiding of instelling. Hetzelfde blijven is door de snel veranderende context geen vierde optie.

7. Van vrijblijvend overleg naar collectief handelingsvermogen

Instellings-overstijgend handelen vraagt om meer dan goede intenties. Uit de ronde tafel komen vijf concrete bouwstenen naar voren:

1. Gedeelde maatschappelijke criteria. Wat verstaan we onder maatschappelijk belang? Welke criteria gebruiken we om te besluiten of een opleiding moet innoveren, stoppen, of samengaan met een andere opleiding? Zonder gedeeld normenkader – het spreken van dezelfde taal – blijft elk gesprek hierover vrijblijvend.
2. Bekostiging die samenwerking beloont. Niet langer uitsluitend op basis van studentenaantallen, maar ook op basis van maatschappelijke waarde, regionale toegankelijkheid en de bijdrage aan een sluitend, landelijk dekkend aanbod.
3. Een uitfaseermodel naast een portfoliomodel. Instellingen hebben behoefte aan een zorgvuldig, voorspelbaar proces om opleidingen af te bouwen – inclusief tijd, middelen en begeleiding voor studenten en medewerkers. Zonder zo’n model blijft portfoliokeuzes maken een politiek te riskante stap.
4. Bestuurlijk gedrag en leiderschap. Uiteindelijk gaat het om houding, gedrag, cultuur en strategisch leiderschap – zowel binnen de raad van bestuur als de raad van toezicht. Instrumenten en bekostigingsmodellen helpen, maar zonder bestuurders en toezichthouders die bereid zijn overstijgend aan het instellingsbelang te denken en te handelen, blijft de tussenruimte leeg. Dit vraagt dus bij de werving en selectie van toezichthouders en bestuurders ook om andere competenties dan waar volgens deelnemers nu op wordt gelet (bijvoorbeeld meer waarde toekennen aan: samenwerken, instelling-overstijgend kunnen denken).
5. Sectorale of beroepsgerichte communities. Organiseer het gesprek meer vanuit beroepssectoren en arbeidsmarktregio’s, in plaats van uitsluitend langs de traditionele scheidslijnen tussen mbo, hbo en wo. De arbeidsmarkt vraagt niet om een mbo-opleiding of een wo-opleiding, maar om een dekkend en samenhangend palet aan beroepsgerichte leerroutes.

Conclusie

De beweging vraagt om samenhangend handelen. Publieke kaders en bekostiging moeten samenwerking mogelijk maken, instellingen zullen portfoliokeuzes zorgvuldig willen en kunnen uitvoeren. Dit vraagt van bestuurders en toezichthouders dat zij het collectieve belang laten meewegen. Sectorraden en regionale partners moeten het blijvende gesprek over sectorale en beroepsgerichte leerroutes organiseren.

Als de sector deze samenwerking niet organiseert, worden de gevolgen het eerst zichtbaar bij instellingen in krimpregio’s en instellingen met een smal portfolio. Daar blijven ze echter niet. Keuzes in de ene regio of sector beïnvloeden de toegankelijkheid en kwaliteit elders. In een gedeeld stelsel is geen instelling een eiland.

Niet alles kan overal. Het onderwijs moet leren kiezen. Samen.