De levende strategie: vier uitgangspunten voor het vergroten van impact

Je ziet het helaas te vaak: een organisatie heeft een fantastische strategie ontwikkeld, maar het blijkt verrekte lastig om die strategie in de hoofden en harten van medewerkers te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Denk aan:
1. De strategie is te complex. Ons adagium: een goede strategie is gemakkelijk te onthouden en eenvoudig uit te leggen. Als dat niet het geval is, maak dan eerst de strategie communicatief.
2. Not-invented-here-syndroom. De strategie is top-down of met een select groepje ontwikkeld. De rest van de organisatie herkent zich er echter niet in. De strategie wordt niet geaccepteerd.
3. Onvoldoende relevantie. De strategie is te hoog over, bevat te weinig handvatten voor de dagelijkse praktijk. De strategie wordt niet als relevant gezien en verdwijnt dus in de la.

In mijn ogen komt een strategie alleen tot leven als er een dialoog over wordt gevoerd. Medewerkers willen niet geïnformeerd worden, maar verwachten involved te worden. Dit is onlangs mooi verwoord in een artikel in Harvard Business Review over conversational leadership: ‘today’s leaders achieve more engagement and credibility when they take part in genuine conversation with the people who work for and with them’.

Maar hoe creëer je wat ik noem een ‘levende strategie’? Wat is conversational leadership? Te vaak blijven organisaties nog hangen in het traditionele communicatiedenken. Het is tijd om daar rigoureus afscheid van te nemen. Tijd voor vernieuwing. In het nieuwe denken draait het om vier aspecten:

1. Intimiteit
   Persoonlijke, directe communicatie vervangt top-down informatiestromen. Bezieling en authenticiteit zijn belangrijk. Formele, zwaar geregisseerde en onpersoonlijke boodschappen vanuit de top zijn uit den boze. 
2. Interactie
   We praten met medewerkers en niet tegen medewerkers. Organisatiebreed wordt dialoog en interactie gestimuleerd. Eenrichtingsverkeer (zenden) wordt zoveel mogelijk vermeden en traditionele communicatie (memo’s, nieuwsbrieven, etc) wordt vooral ondersteunend ingezet. Het potentieel van social media wordt volop benut.
3. Inclusiviteit
   Medewerkers worden nauw betrokken bij het ontwikkelen van de strategie. Daarmee is de medewerker geen passieve consument van de boodschap (“zo gaan we het doen”), maar wordt de medewerker een ambassadeur. Communicatie denkt vanaf het begin mee over hoe medewerkers optimaal involved kunnen worden.
4. Inspiratie
   Een strategie moet medewerkers in hoofden en harten kunnen raken. Niets zo schadelijk als een strategie of proces zonder enige emotie. Ons advies: vier successen, zet bijzondere initiatieven in de schijnwerpers, zorg ervoor dat bijeenkomsten inspirerend zijn. Maak de strategie bijzonder en geef het de aandacht die het verdient.

Hierboven heb ik vier aspecten benoemd die wat mij betreft cruciaal zijn bij het ontwikkelen en tot leven brengen van een strategie. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen. Op welke manier heeft u de strategie tot leven gebracht? Hoe heeft u gezorgd voor verankering? En wat vraagt dat van hedendaagse leiders? Graag nodig ik u uit om uw inzichten met ons te delen.